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預算控制原則精品(七篇)

時間:2024-04-26 11:31:46

預算控制原則

篇(1)

關鍵詞:期間費用 預算控制 原則 組織體系 標準 控制方法

 期間費用預算控制是企業全面預算管理工作中的重要環節。由于期間費用的特殊性,其預算控制相應的也具有獨特的規律。對期間費用預算控制規律進行研究、把握其要點,以解決企業期間費用預算控制中一些疑點和難點問題,將有助于企業更好的對期間費用進行管理,進而促進企業經濟效益的增長。

一、期間費用預算控制概述

(一)期間費用的含義

 期間費用是企業為了開展各項經營和管理活動而發生的支出,這類支出與企業運營的一定期間相聯系,不能直接計入企業產品或勞務的成本中,在費用發生期內直接從企業當期營業收入中抵消。期間費用包括銷售(營業)費用、管理費用和財務費用。

 期間費用由企業經營和管理的業務活動產生,是企業這類業務活動得以進行的資源性要素,也是這類業務活動貨幣化的直觀反映。企業這類業務活動的性質決定了期間費用的特點。

(二)期間費用的特點

對企業期間費用以及企業經營和管理業務活動進行綜合分析,可以發現其具有以下特點。

一是期間費用涉及企業眾多的部門和人員;

二是期間費用開支項目種類繁多;

三是期間費用支出頻繁、零散;

 四是期間費用支出不確定因素較多,一些費用支出是由業務量、相應價格等復合因素構成的,在事先難以確定支出標準,費用發生時點和費用額度難以準確預測;

 五是期間費用的支出與業務活動計劃目標結果不具有一致性,即支出了費用,但不一定會達到預期的效用或效益;

六是期間費用一些支出項目具有剛性。

 期間費用以上特點,說明影響企業期間費用發生的動因復雜,形式多樣,不確定因素較多,費用效果或費用效益難以準確把握。這些特點的客觀存在,就決定了其預算控制難點較多,具有不易控制的費用屬性。

(三)期間費用的類別

從期間費用發生的成因角度,可以將其分為約束性期間費用和酌量性期間費用兩類。

 約束性期間費用是指企業擁有的資產和基本人員所產生的費用。如固定資產折舊、財產稅、保險費、社保費等等。

 酌量性期間費用,也可以稱為管理變動費用,是由企業各種決策、經營和管理業務活動所產生的費用。這類費用的投入與產出沒有明確的關系,是由企業各種經營和管理行為引發的。如廣告費、員工培訓費、差旅費、辦公費、業務招待費等等。

 期間費用的約束和酌量兩種性質的分類,對其預算控制非常重要,針對不同習性的期間費用采取不同的預算控制方法,可以使期間費用預算控制工作化繁為簡,科學有效。

(四)預算控制

 預算控制就是糾偏,即按照預算標準衡量預算執行的結果,并在執行過程中糾正所發生的偏差,以確保預算目標的實現。預算控制分為事前、事中和事后三個過程。其控制的關鍵節點在事中控制。

二、期間費用預算控制的原則

根據期間費用所具有的特點和習性,結合企業管理要求,期間費用預算控制應當遵循以下原則。

 一是分級歸口,層層控制原則。期間費用幾乎涉及企業各個部門和相應崗位,對期間費用預算控制應遵循分級歸口,層層控制原則,以使期間費用預算得以全面控制。

 二是確定開支標準,以標核支原則。企業應按國家、行業和所處地區相關法律、制度、政策規定,結合企業實際,制定期間費用項目的開支標準,以此作為期間費用預算控制的尺度,對各項期間費用支出嚴格審核,以開支標準核定費用支出,使期間費用預算得以規范控制。

 三是分門別類,突出重點原則。企業應對約束性期間費用和發生數額較小、發生頻率較少的酌量性期間費用,采用一般性控制方法;對經常發生的酌量性期間費用,應采用特殊的或專項方法進行控制,使期間費用預算得以重點控制。

 四是以事定費,注重費用效用原則。企業期間費用是由相關業務活動引發的,費用是業務活動得以開展的資源性保障。有效的業務活動,費用耗費自然就有效用,無效的業務活動,就會使費用資源浪費。故而,對期間費用的控制,應注意業務活動的有效性,使期間費用預算得以效用控制。

 五是日常實行費用預算即時控制原則。針對企業期間費用發生頻率快、時點不確定、費用支出不確定因素較多等特點,在日常工作中,費用發生部門應事先按業務工作及費用預算管理要求,明確相關業務量及費用支出標準。在費用發生前,即時的編制相應的費用預算,使這類期間費用受到有效控制。“即時控制”是解決期間費用預算管理難的一個重要原則。

期間費用以上控制原則,應涵蓋期間費用預算控制工作的各個方面,確保期間費用預算控制工作有效進行。

三、期間費用預算控制的組織體系

 期間費用的發生涉及企業相關部門和眾多崗位,企業應按著分級歸口,層層控制期間費用預算的原則建立預算控制工作的組織體系,并明確各部門和崗位的控制職責。

 企業期間費用預算控制總體工作應歸口到財務部門進行,財務部門負責預算控制的組織、協調、指導和執行等各環節工作。期間費用預算控制的具體工作應歸口到費用發生部門,這些部門具體承擔本部門期間費用預算控制責任。

 費用發生部門財是期間費用預算控制的關鍵環節,這些部門要按照費用預算標準及相應的業務工作目標履行預算的執行和控制職責,在業務活動過程中,對出現預算偏差的費用,及時采取相應調整措施,既要保證期間費用預算得到有效控制,又能實現業務活動所確定的效用目標,使費用預算控制和業務工作目標有機結合,各得其所。

 企業期間費用預算控制通過歸口和分級兩個層面,各自履行職責,達到期間費用預算分級歸口、層層控制工作要求,使期間費用預算有效控制得到組織保障。

四、期間費用預算控制標準

 期間費用預算控制離不開控制標準,控制標準就是衡量各項期間費用支出的尺度,是期間費用預算控制的主要依據,沒有標準,就無法開展控制工作,企業的期間費用支出標準就是其預算控制的標準。

從期間費用預算控制標準類型角度,可以分為定性控制標準和定量控制標準兩類。

(一)期間費用預算定性控制標準

 定性控制標準是指國家相關法規政策、財經制度及企業按管理要求對一些費用支出的范圍、內容等方面的限制性規定。

(二)期間費用預算定量控制標準

 定量控制標準是指國家相關法規政策、財經制度及企業按管理要求對一些費用支出的定額、限額、比率,以及企業與相關客戶通過合同、協議約定的管理用物品采購價格、勞務價格等方面的標準性規定。

 企業應最大限度制定期間費用支出標準,防止費用支出的模糊性和隨意性,并嚴格按支出標準控制各項費用支出,這是期間費用預算有效控制的規范性保障。

五、期間費用預算控制方法

 期間費用預算控制方法是指企業在期間費用預算執行過程中,針對不同類別、不同項目和不同狀況的期間費用,采取相應的途徑、步驟和手段等,使其支出按預算規定的要求進行,并在費用偏離預算時及時糾正的一種管理辦法。

(一)期間費用預算分類總量控制法

 是企業財務部門對年度和月度的期間費用預算總額進行分類,對約束性期間費用總額按相關標準進行自主控制;對酌量性期間費用總額按費用發生部門進行分解并下達總額指標,采用費用執行進度控制其總額支出的方法。

 這種預算控制方法的要點就是將期間費用按其類別及預算執行進度進行控制。對約束性期間費用,可按相關規定及標準進行一般性自主控制即可。對酌量性期間費用應從歸口部門費用總額和費用項目總額兩方面進行重點控制,當費用支出這兩方面的總額出現超支傾向或嚴重偏低時,控制部門應即時查明原因,并采取相應措施,按照以事定費、注重費用效用等原則控制好相應費用支出總額。

(二)期間費用定額(限額)控制法

 是對涉及人員較多,由個人業務工作行為發生的數額較小的費用。在核定具體業務量的基礎上,制定費用定額(限額)核準,按定額(限額)控制相關費用的方法。

 在企業期間費用中,移動手機費用、市內交通費、個人辦公費、業務招待費等,都可采用這一方法進行相關費用的控制。

 這種控制方法的要點在于控制費用支出時,要以相應費用原始憑證為準,超過費用定額(限額)標準時,以標準為限,低于定額(限額)標準的,以費用原始憑證數額為準。通過這種控制方法,可以最大限度防止奢靡浪費、公私不分和對費用界定難等問題的發生。

(三)期間費用預算即時控制法

 是業務部門在期間費用發生前,按業務活動目標、業務工作量、相應費用支出標準等要素,編制該項業務費用預算,經規定程序審批后,按批準后的費用預算即時控制費用支出的方法。

 在企業實際工作中,一些費用的支出額度是由業務量、價格等復合因素構成的,在這類費用發生前,相關因素無法預測,這類費用的年度或月度預算只能以一般性概算替代,這是這類費用預算編制難和控制難的原因所在。因此,對這類費用就可采用期間費用預算即時控制法。

 這種費用預算控制方法的要點是在費用發生時點,由相關部門按業務活動要求編制準確的費用預算,由此就可將部門月度總預算分解成一個個具體的業務費用預算,在這些預算審批和具體執行過程中即時進行控制,集事前控制和事中控制于一體,就使這類費用預算受到有效的控制。

(四)期間費用審核控制法

是財務部門按規定對期間費用支出憑證進行審核,控制費用支出的方法。

這種方法是事后反饋控制,是集期間費用所有相關法規制度和企業預算管理規定于一體的控制方法。

 以上期間費用預算控制方法,要依據企業實際情況和管理要求靈活運用,對不同的期間費用支出,采用不同的費用控制方法,總的目標就是使期間費用預算的控制工作達到全面化、規范化、重點化、效用化、即時化要求。

 企業期間費用預算控制工作是一項系統的管理活動,這個系統應由費用控制原則、費用控制組織體系、費用控制標準、費用控制方法有機構成。對期間費用預算控制系統的各要素應依據具體實踐結果不斷進行創新,使其成為控制企業期間費用預算的有效工具,從而促進企業全面預算管理水平的不斷提高。

參考文獻:

[1]田小彥.加強預算與企業期間費用控制研究[J].產業與科技論壇,2011;第10卷第20期

篇(2)

關鍵詞:全面預算管理 企業 內部控制

 實現企業內部控制應當建立全面預算管理體系。全面預算管理和內部控制屬于兩個系統,將二者進行融合促使雙方發揮更大作用,從而提升企業的工作效率。全面預算管理應當落實到各生產部門、環節以及崗位,并且要求各負其責,從而保障全面預算管理發揮作用。此外,內部控制保障了全面預算管理落實,缺乏內部控制,全面預算管理只是走走形式,難以得以運用; 反之,缺乏全面預算管理,企業內部控制無法和企業發展目標相互聯系。因此,企業應當基于全面預算管理進行企業內部控制,從而提升企業效率以及實現企業發展目標。

一、全面預算管理

 一般來講,企業的金融活動、經營活動以及投資活動的具體安排就是指企業的全面預算。全面預算是指企業在投資、金融以及經營活動上的計劃安排。全面預算管理有助于實現企業的資源優化以及企業戰略目標。全面預算根據時間長短分為長期預算以及短期預算。按照業務劃分分為財務預算以及業務預算。全面預算的主要目的是提醒或者指導企業在管理中存在的問題以及風險,全面預算對企業管理中的各項環節進行了風險控制,保障了企業管理有效性以及科學性。全面預算實施不但保障了企業的財產安全、而且促使企業的業務效率得到提高。

二、全面預算管理特點

(一)實現企業戰略目標

 全面預算是實現企業戰略目標的一種管理方式。全面預算管理吸取國內外大量企業成功經驗促進企業發展,逐步實現企業的戰略目標。例如,百事集體將企業的全面預算管理概括為一種手段或者一種工具,不是管理的目標。因此,全面預算管理是實現企業戰略目標的一種方式,而非企業管理的最終目標。

(二)全員參與性

 全面預算管理應當要求全員共同參與。全員共同參與是一個企業全面預算管理工作的初始階段。換句話說,企業各個生產部門以及管理部門都應當參與到全面預算管理工作中。全面預算管理工作實際上是一種內部協調工作。全面預算管理主要協調企業各個部門的工作以及實現企業資源的優化配置。通過企業全面預算管理,促使企業資源、人力得到有效合理的配置。

(三)全面控制性

 全面預算管理具有全面控制性的特點。所謂全面控制是預算管理包括企業投資、經營等商業活動的方方面面。通過對企業項目以及現金的預算,合理科學地對企業發展進行預測。通過全面控制,合理安排企業資源,促使企業資源與企業活動緊密相連,實現資源控制以及完成企業發展目標。

三、企業內部控制的作用和原則

(一)內部控制作用

 所謂內部控制是董事會、經理以及全體員工實施的,用以控制企業發展發展目標。企業發展目標對企業意義重大,不但保障企業資金安全而且促使企業業務效率提高,從而有利于實現企業發展戰略。因此,企業內部控制對企業具有必要性,并且內部控制具有很大作用。首先,保障了企業資源濫用以及偷盜從而避免資源損失;其次,內部控制保障了企業信息的可靠性從而有利于企業制定符合實際的決策;最后,內部控制防止企業內部人員違反法律法規,保障企業人員純潔性。

(二)內部控制原則

 首先,全面性原則。全面性原則主要是內部控制涵蓋范圍比較廣,企業以及下屬單位的各項業務都應當實現內部控制;其次,重要性原則。內部控制應當將注意點放在風險領域以及重要領域,突出企業內部控制的重點;再次,制衡性原則。制衡性原則應當促使企業各個部門之間互相制約以及監督。最后,適應性原則。適應性原則就是企業內部控制應當和企業的經營規模適應,根據實際變化做出合理的調整。

四、以全面預算管理為核心的企業內部控制研究

(一)強調全體員工參與

 全面預算管理過程中,首先要求企業所有部門員工對全面預算管理工作加以支持和肯定。企業管理層應當認識到通過全面預算管理不但有助于企業戰略目標的實現,而且有助于激勵企業員工工作,促使企業規避風險提升業務效率。因此,應當強調全體員工參與,促使企業員工了解自身在企業中的作用以及肯定全面預算管理的重要性。

(二)強調全部門參與

 企業預算編制具有多樣性,總要包括會計元算、項目資金預算、滾動預算、零基預算、固定預算以及彈性預算,對于企業管理人員而言,會認為企業預算工作主要通過財務部進行預算編制和分析。然而,全面預算管理過程中,各部門對本部門的財務自行控制,不論是分析或是編制都由部門自行管理。通過這樣的方式,員工層和管理層的信息不對稱現象減少,更加促進企業資源合理利用。

(三)預算獎懲機制

 企業內部控制中,應當加快建立預算獎懲機制。企業缺乏有效的預算獎懲機制直接導致全面預算無法發揮其作用,企業的各部門以及各級員工在預算或者執行的時候就缺乏責任心以及積極性。缺乏預算獎懲制度,導致企業預算缺乏準確性并且難以執行,無法保障全面預算能夠實現企業發展戰略。企業員工的積極性以及工作的態度會由于考核制度不合理受到極大影響。企業全面預算管理過程中,應當調動員工股工作積極性,對于優秀員工給予一定物質獎勵,保障企業預算管理嚴格落實到位。

五、結束語

 全面預算管理是實現企業的內部控制的有效手段,并且在國內外得到企業的廣泛應用。全面預算管理不但促使企業的各項措施得以全面落實而且對企業內部的工作流程起到統馭作用。基于全面預算管理,加強內部控制,企業將預算管理落實各個部門,從企業部門工作的各個環節優化資源配置。企業根據實際情況建立有效合理的預算管理體系,有助于對企業各級員工以及各個部門實行內部控制。以全面預算管理為核心的企業內部控制研究,有助于提升企業業績以及管理水平,增強企業市場競爭力。

參考文獻:

篇(3)

 【摘要】要優化配置和充分利用現有高等教育資源,提高教育質量和辦學效益、社會效益,就必須對高等教育成本進行核算、分析和控制。文章從控制高等教育成本的基本思路著手,對構建高等教育成本控制的總體框架進行了探討。

【關鍵詞】高等教育;教育成本;成本控制

 所謂高等教育成本控制可以理解為:高校管理者對教育過程中的資源耗費進行規劃、調節,使教育成本按預期方向發展的過程,或者說是對高校整個教學及其管理活動中各項費用的發生進行引導和限制,使之能按預定計劃進行的管理活動。成本控制既是對目標成本本身的控制,也是對目標成本完成的控制和過程的監督,更為今后成本的降低指明方向。

一、高等教育成本控制的基本思路

 高等教育成本控制是一個完整的系統,它包括成本組織、決策、執行、信息、業績考核等子系統。根據上述高等教育成本控制的目標,高等教育成本控制的關鍵是控制主體,即高等學校的控制理念和思想。高等教育成本控制應循著以下思路進行:

(一)成本前饋控制——零基預算管理和績效預算管理相結合

 前饋控制也稱計劃控制。即科學地制定目標成本計劃,力求對運行結果實行目標管理。要進行成本控制,就必須建立成本標準,即編制成本預算計劃(以下簡稱成本計劃),成本計劃的對象不僅僅是資金,還應包括人、財、物等諸方面。成本計劃建立在科學預測的基礎上,即根據學校的辦學目標和實際條件及有關歷史資料,用科學的方法對可能降低成本的項目、內容和力度以及投入項目的成本水平進行預測,為編制成本計劃提供依據。

 將績效預算與零基預算結合使用,有利于彌補零基預算的不足,形成以預算目標為指引,以績效為核心的預算編制模式。構建零基預算與績效預算相結合的預算編制模式,應從以下方面入手:

 高校預算編制采用零基預算法以來,預算編制仍停留在對基本支出的計劃削減上,側重于對人員、資金的核定,項目支出核算處于有名無實的停滯狀態。除了客觀條件的限制和零基預算本身的復雜性等原因外,基于零基預算法的項目支出預算可操作性差也是其中一個重要原因。將零基預算與績效預算相結合,在基本支出實行定額管理的基礎上按照效率優先原則精簡機構;在項目支出中引入績效預算確定一攬子決策,制定一系列績效指標,按照項目性質對一攬子決策進行相應的績效分析、評價和排序,擇優列入預算,從而啟動真正意義上的項目支出預算。

 優化預算編制程序。預算的“目標、有效性和效率”三位一體原則是西方國家政府公共支出的指導原則,我國高校將零基預算與績效預算結合使用,使零基預算編制程序由原來的鏈狀編制流程轉變為環狀編制流程,使零基預算編制作為計劃、控制、評估的工具,成為一個上下互動的循環系統,有利于貫徹預算的“目標、有效性和效率”三位一體原則,優化預算程序。預算項目的績效目標應具體、量化,并嚴格執行。因為績效目標是預算項目的績效指示物,將在預算監督與評價中進行確認,同時還是下年度預算編制的重要參考依據。我國高校實行零基預算的直接動因是消除基數預算的弊端,合理分配有限的預算資金。將零基預算與績效預算相結合,使績效評價與項目預算緊密結合,量化績效目標,評價項目預算績效,使高校預算由投入式預算轉變為產出式預算,能使有限的資金發揮最大的效益,真正實現預算的“目標、有效性和效率”三位一體的原則。

 增強預算可操作性。零基預算編制技術復雜,編制過程繁瑣,與績效預算法結合使用,可以彌補零基預算法的不足。績效預算目標包括項目預期成果和項目實施成本信息兩部分。績效預算在評估項目績效的同時,其項目成本也已大致明確,高校可利用項目成本指標修正績效目標,實現對預算的滾動管理,減少預算編制工作量。相對于零基預算,績效預算指標確定簡單,技術要求較低,二者的結合可大大提高預算編制的可操作性。

(二)成本運行控制——權責發生制原則與成本核算相結合

 為確保目標的實現,在成本管理中還得重視教育運行過程中的成本控制,讓成本管理滲透到每一個運行過程。現在高校存在的浪費往往發生在教育的整個過程中,如水、電浪費,資金使用浪費等,如果忽視財產運行過程中的成本控制,目標成本的實現就是一句空話。為使過程控制有效,首先得將成本控制的標準分解到各部門、各崗位和各個階段、各個環節,讓部門領導和教職工都明確其意義,并使成本管理與他們的利益掛鉤,從而激勵大家自覺采取措施,積極主動地去控制成本。其次,建立有效的監督體系和信息溝通渠道,能及時準確地發現和了解各階段教育成本運行過程中的偏差,并采取有效措施予以糾正。

 高等教育成本核算的目的是為學校管理者提供教育資源開發利用以及加強教育成本分析、評價、控制和決策的信息;為勞動者即學校的教職工提供勞動者權益狀況以及相關的激勵信息;為政府主管部門提供宏觀管理的會計信息;為社會各有關方面提供有益于支持高等教育發展決策的必要信息。筆者認為,要進行教育成本核算,學校在遵循現行的會計準則規定的原則的基礎上,結合權責發生制原則。并借鑒企業產品成本核算模式,建立高等教育成本核算模式。

 由于在學生培養期間,教育投入與受益對象的培養進度往往不同步。如教學儀器、設備、房屋、圖書等,在一定時期內,均為一次性投入,這些投入可以培養很多屆學生。因此,先開支的費用應按比例計入當期和以后各期教育成本中去,而不能將當期開支的所有費用全部計入當期的教育成本。因此,在核算教育成本時,必須遵循權責發生制原則。現行《事業單位會計準則》和《高校會計制度》要求高校會計核算實行收付實現制,為了協調教育成本核算與高校會計核算之間的矛盾,可以考慮讓高校采用不完全的權責發生制,即混合采用權責發生制與收付實現制:凡是涉及費用支出的業務,采用權責發生制作為記賬基礎;凡是不涉及費用支出的業務,采用收付實現制作為記賬基礎。

(三)成本反饋控制——財務決算分析與成本分析相結合

 成本反饋控制是通過成本核算,對財務報表或其他信息渠道反饋的信息進行綜合分析評價考核,總結經驗,發現問題,并找出其原因,采取有力措施去調整未來行為。通過財務年度決算報表數據,分析成本控制的切入點。如果發現執行結果與計劃有偏差,應根據偏差的大小和控制能力,制定糾正偏差的方案。糾偏通常有兩種方法:一種是通過改變目標來糾正偏差,另一種是通過適當改變投入的質量和數量,以及人、財、物、信息和系統結構等來提高系統控制能力,使輸出盡早滿足目標成本要求。

 成本控制是一項系統工程,成本前饋控制、運行控制、反饋控制是成本控制的三大要素,三者既有獨立性,但又是一個有機的整體。要使系統充分發揮最佳功能,還必須注意優化系統結構。就目前高等教育的現狀而言,尤其要重視以下幾點:一是健全責任機制,強化各級領導和部門的成本管理意識,增強成本管理責任感,使各系統、各部門都明確自己的成本管理職能,提高管理效率。二是落實激勵機制,要使成本管理有效,必須建立一套行之有效的激勵機制,獎罰公正嚴明。三是提高有關人員的業務素質,優化系統狀態,通過對各類管理人員進行培訓,全面提高他們理財、管財、用財的本領。只有這樣,才可能有效地控制每一個成本運行環節,有效地降低教育成本支出,減少教育資源浪費,提高資源使用效率和辦學效益。

二、高等教育成本控制的總體框架

篇(4)

【關鍵詞】公路事業;內部控制;對策

(一)事業單位內部控制的分析

 內部控制制度是指由單位的管理層和基層員工共同實施并遵守的,應用于企業整個經營過程,為防范企業經營管理風險、實現企業基本目標提供合理保證的一系列規章制度。內部控制制度對于保障組織機構的正常運行具有至關重要的作用,“得控則強,失控則弱,無控則亂”,完善有效的內部控制制度,是組織機構高效運行的基礎。但長期以來,社會關注的焦點往往集中在企業內部控制制度的完善上,而忽視了事業單位內部控制制度的建設。事業單位的凈資產一般歸國家所有,如果內部控制制度不完善,無法防范組織機構中的內部人員舞弊問題,則勢必會對國有資產造成巨大損失。主要有以下特征:(1)事業單位的資金基本上都來自財政撥款或其他提供者,提供者并不期望按其所提供的資金比例收回或獲得經濟利益。(2)事業單位一般不存在可以出售、轉讓、贖賣或清算的問題,資金提供者不會分享單位剩余價值,所以也不具有企業會計意義上的所有者權益。因此國家管理部門、捐贈人等資金提供者,需明確規定資金的使用范圍,事業單位必須嚴格遵守這些規定或限制,這是其必須履行的特殊責任。(3)事業單位一般不直接創造物質財富、不以營利為目的。有的事業單位雖然可以按一定收費標準或價格提供勞務或產品,但往往是按等于或低于成本的價格提供。隨著我國市場經濟的發展和事業單位改革的深化,事業單位已經從單純依靠財政資金,轉向多渠道籌集資金,事業單位除積極主動地爭取政府對事業經費的支持外,更重要的是主動地向社會籌集資金,開拓籌資新渠道。

(二)公路事業單位內部控制的問題

 隨著時間的推移,我國事業單位內部存在的問題也越發突出,主要表現在以下幾個方面:1 管理層內部控制意識薄弱許多單位領導認為內部控制是企業單位的事與事業單位無關,但事實并不是這樣,據我們對幾家內部控制較為完善的大型事業單位的調查,內部控制完善能有效地確保單位資金調度,保證單位正常業務的有效進行,保證預算外項目的合理進行。2 、組織機構設置不合理。不能根據本單位的特點進行組織結構和人員崗位的分配,導致內部控制隱患叢生。3、 疏于執行內部會計控制制度。很多單位的內部會計控制制度只是在于形式。即便是執行對許多重大事項決策和執行程序有一定隨意性,部門預算在實際執行中約束力度不夠,存在“重大無標準”、“決策無民主”的現象;有的單位領導凌駕于內部控制制度之上,自身不注意遵守內控制度,頻頻使用例外原則,使內部控制制度的信任度和威懾力下降;有些執行人員素質不高,執行力度有限,造成內部控制失控。4 、產權歸屬不清。部分從事對外經營活動的事業單位在創收的過程中,將大量的非經營性資產無償轉作經營性資產。產權歸屬不清,監督管理不到位,存在國有資產被長期無償占用、損毀、流失等現象。同時,這些隱性資產在單位長期掛賬,虛增單位的資產,造成會計信息的失真。5 、項目建設資金管理不規范。未建立項目資金專款管理,存在擅自調整項目建設內容和資金使用計劃、專款不專用等現象。出現上述問題固然有很多因素,但缺乏制度健全運行有效的內部會計控制是其中的一個重要原因。為此,必須采取有力措施進一步加強事業單位內部會計控制建設。

(三)加強事業單位內部控制的對策

 內部控制必須是有效的,否則根本達不到內部控制的目的。內部控制的有效性有兩層含義:一是指企業的內部控制政策和措施沒有與國家法律法規相抵觸的地方;二是指在設計完整、合理的基礎上,控制應具有的可操作性,即在企業生產經營過程中能夠得到貫徹執行并發揮作用,實現其為提高經營效率效果、提供可靠財務報告和遵循法律法規提供合理保證的目標。有效性是內部控制的精髓,內部控制的有效性以其完整性與合理性為基礎,內部控制的完整性與合理性則以其有效性為目的。主要從以下幾點入手:1、建立健全事業單位預算管理的控制機制,對預算的編制和執行有效控制。首先,將預算控制端口前移至預算的編制,從源頭上控制預算資金的使用;其次,改革預算控制的方法。對項目支出不僅要控制總額,而且還要細化控制到每一個費用明細,提高經費管理的透明度,使項目負責人和財務部門隨時把握經費使用情況,做到心中有數,克服經費使用中的盲目性,有效地控制各項費用相互擠占和超支現象。各部門必須按照下達的預算執行,杜絕無預算和超預算開支事業費;最后,要建立預算執行崗位責任制。在對預算層層分解執行過程中,明確責任中心,將由預算執行過程中出現的問題引發的責任落實到人。2、加強預算外資金管理,全面實行收支兩條線管理。事業單位的預算外資金是一種財政性資金,對預算外資金進行管理應按照市場經濟發展的要求和國家財政預算完整性原則,將預算外資金全部納入財政預算統一管理,保證政府資金收支活動的完整性。要把有限的資金統籌安排,提高資金使用效益,就必須強化收支管理,全面落實收支兩條線管理。3、建立考核、激勵機制,提高相關人員執行預算工作的積極性。預算執行完畢后,要分析預算從編制到執行整個過程中出現的問題,實際情況與預算不相符的,分析產生問題的原因。各責任中心要對考核結果負責,并根據實際情況開始下一輪的預算編制工作;對預算編制執行工作合理、高效完成的部門,應當給予相應的激勵措施,使責權利有機地統一起來,以提高他們在以后執行預算工作過程中的積極性和創造性。 有效的提高企業單位財務內部管理,是關系到事業單位資產的安全完整,是企業財務控制的一個重要部分。加強研究,豐富理論,建立標準,示范指導。內部控制理論落后,不能適應現代企業管理體制的需要,也是我國企業內部控制薄弱的原因之一。因此,管理、審計理論界和實務界應當積極開展內部控制理論的研究,豐富和發展傳統內部控制理論,使我國企業充分認識到內部控制的重要性。4、加強企業內部審計。企業內部控制是一個涉及到企業運行過程方方面面的體系,內部控制的執行與否、執行效果如何,能否適應新情況、需要做哪些改進等,都需要進行跟蹤,而這種跟蹤是不能僅僅通過規范制度要求的定期的信息披露來完成的,而是需要企業自身來不斷加強監督。這樣,一方面可以保證企業的良好運轉,另一方面也可以監督管理當局責任義務的履行情況。當然,企業內部審計的作用能否實現,關鍵在于內部審計部門設置的合理性和獨立性能否得到保證。

參考文獻:

[1]中國審計體系研究課題組.中國審計體系研究.北京:中國審計出版社.2009

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施工項目管理的內容及特點

 當前我國施工項目管理與項目成本控制之間存在諸多問題,因此,協調好施工項目管理與項目成本控制之間的關系十分重要。建筑工程單位可以采取相關的措施,加大施工項目的管理力度。施工項目管理是建筑工程中的重要內容,為保證企業實現高效益的目標對項目進行研究,基本工作以及項目安排都是由項目經理有組織有計劃的對項目進行安排、協調與控制。施工項目管理中利用現代化的技術以及經營理念,幫助公司實現產業與利益的最大化,獲得良好的綜合效益,在激烈的市場競爭中占領有利地位。施工項目管理的特點在于可以合理統籌各管理環節之間的合作,使管理變得更具科學性、程序性、全面性。

項目成本控制及原則

 建筑工程項目管理中,很大程度取決于成本控制工作是否合理。因此,我們需要了解項目成本控制及原則的基本內容,才能幫助企業獲得更多良好的綜合效益。項目成本控制及原則基本包括:動態控制原則、全面成本控制原則、目標管理原則、成本最小化原則等四個方面,這是項目經理在成本控制管理中需要遵守的原則。

1.動態控制原則

 在工程成本管理中,需要對成本進行預測、控制、計劃、分析、考核、計算,這些環節都是為施工項目管理與項目成本控制而做的準備工作。動態控制原則主要是強調項目的中間控制,根據施工組織設計的具體內容確定成本目標,制定合理有效的成本計劃,編制成本控制方案。但是,動態控制原則僅僅是根據施工計劃的具體情況而制定的,不涉及竣工之后的盈虧就差。

2.全面成本控制原則

 全面成本控制原則相對于整個施工項目管理與項目成本控制來說,是一個較為全面的成本控制管理。全面管理即對整個企業、整個員工團隊、整個過程的管理,在這個管理過程中包括實質性的管理方案、管理內容。全面成本控制原則可以加強各部門、各單位之間的合作,有效防止各單位與各部門之間工作責任的推卸。全面成本控制即隨著整個施工過程的進行而進行,全面有效的對成本進行控制,體現出很強的有序性與嚴謹性。

3.成本最小化原則

 成本最小化是整個施工項目管理與項目成本控制的核心,企業的發展、建筑工程的成功其核心在于成本控制最小化。其中成本控制最小化的原則在于,成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。成本預測是根據成本信息和項目具體情況進行估計預測,為成本估算提供資源。成本計劃是成本控制和預算的基礎,通過制定成本計劃可以明確生產費用、成本水平,從而達到降低成本率,做到真正控制成本。成本控制即對成本計劃和成本預算進行控制,控制計劃與成本之間的差異。

建筑工程施工項目管理及成本控制措施分析

1.加強施工預算制定

 在當今經濟環境中,只有加強施工預算制定才能實現成本管理,通過成本控制與預算直接的關系,編制施工預算書,將施工預算書的科學性作為成本管理的前提條件,不能將施工預算書簡單的理解為各種數據的匯總,而是應當明確認識到加強施工預算制定對施工項目生產過程的指導作用。因此加強施工預算制定應當按照“按照施工程序,明細到部位”的原則,對現有施工預算過程加以改進,充分發揮編制施工預算的指導意義。按照施工預算及施工計劃,對整個施工過程加以控制,嚴格控制各部門的成本數量,按照施工預算計劃,將施工組織設計進行分類處理,加強各部門的成本控制思想。

2.建立成本管理信息系統

 加強施工項目成本控制,需要認識到當今經濟環境中,信息產生和使用時能夠發揮的影響作用,成本管理信息的產生和使用,也能夠有效的加強成本控制工作,建立成本管理系統是符合企業戰略成本管理的必然選擇,也是實現多元化管理不可缺少的環節,只有建立高效率的成本管理信息系統,才能有效提升企業成本控制工作的作用。

3.完善合同管理環節

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 隨著我國企業逐步走向國際社會,參與國際競爭,全面預算管理獲得了前所未有的重視,其理念得到了廣泛認同,并逐步進入到實際運用階段。但是,在實際運用過程中,我們發現,很多企業未能走出傳統意義上的預算概念,操作流入形式,不能正確認識和使用全面預算管理工具,達到預期的提升企業管理水平,強化內部控制能力的目的,這是當前我國企業面臨的一個挑戰。

1 全面預算管理的概念、本質及構成

 全面預算是關于企業在一定時期內(一般為一年或一個既定的期間)經營、財務等方面的總體預測。它是一種管理工具,也是一套系統的管理方法,通過合理分配企業的人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標,并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度,控制費用支出,并預測資金需求和利潤。其編制、執行與調整涉及企業所有部門及主要人員。

 全面預算管理是著眼于企業戰略的一種管理機制,其根本點在于通過預算的編制和執行來代替管理,使之成為一種自動的管理機制。作為一種管理機制,一方面要與市場機制相對接,一切以市場為起點,另一方面要與企業內部管理組織和運行機制相對接,貫徹權責利對等原則,以及決策權、執行權和監督權三權分離原則,以權利的制衡保證機制的正常運行。正確認識全面預算管理,要關注以下幾個概念的區別:

 (1)全面預算不等于預測。預測是基礎,全面預算是根據預測結果提出的對策性方案,是針對預測結果采取的一種風險補救及防御系統,有效的全面預算是企業防范風險的重要措施。

 (2)全面預算不等于財務計劃。全面預算是企業全方位的計劃,財務計劃只是全面預算的一部分,而非全部;從預算形式看,全面預算可以是貨幣式的,也可以是實物式的,而財務計劃僅限于貨幣式的表現;從范圍上看,全面預算是一個綜合性的管理系統,涉及企業各部門和不同層次,而財務計劃的編制和執行主要由財務部門控制。

 (3)全面預算不是數據的堆砌和表格的羅列,而是一種與企業治理結構相適應的一套管理系統,健全的全面預算制度是完善的法人治理結構的體現。全面預算管理的目標就是企業的戰略目標,通過全面預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹,長期與短期計劃得以溝通與銜接。

 全面預算與傳統意義上的預算是截然不同的兩個概念。全面預算除包含傳統意義上預算的各個方面,還包含企業與部門的年度運作計劃。具體而言,全面預算主要包括三大部分:經營預算、資本預算和財務預算。

 經營預算主要包括銷售預算、生產預算、成本預算和費用預算四項內容,其中,銷售預算是企業最具市場的預測分析,確定在預算期內預計的銷售品種、數量、單價和銷售收入等指標,是經營預算的龍頭,是編制其他預算的起點。

 資本預算主要是對長期使用的資產的采購支出計劃和其所需資金的供應來源進行的預算。資本預算在企業的財務決策中非常重要,資產需求預測的錯誤常常會導致嚴重的后果,如果企業在資產方面投資過多,將帶來不必要的支出,如果投資過少,則會使企業的設備不夠現代化而失去競爭力。

 財務預算主要包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表四項內容。財務預算以經營預算和資本預算為基礎,是企業全面預算編制結果的財務體現。

2 全面預算管理的組織機構和管理原則

規范的組織機構和管理原則是全面預算取得成功的重要保障。

 從組織機構的設立原則來講,主要包括以下三點:①設定全面預算管理體系的多級架構,包括自上而下的權力機構、決策機構、常設執行機構和執行機構四級;②明確各級架構在全面預算管理體系中的定位和職責;③明確全面預算管理體系的主要控制點及審批權限。各機構的組成和職能如下(見表1):

在建立規范的組織機構基礎上,成功的全面預算管理應考慮遵循以下原則:

 (1)硬約束原則:企業凡是應列入預算的各個項目都必須納入預算控制范圍內,預算一旦通過,任何人不得隨意修改。

 (2)事權結合、權責對等原則:規范預算編制部門與財務部門的職責分工,明確財務部門在預算過程中的角色是協調、組織、綜合平衡和匯總預算。

 (3)收支兩條線原則:即各部門現金收入應回到財務部門,不得截留現金;各部門現金支出因按照預算規定由財務部門劃撥執行。

(4)精細原則:預算中重要項目應精細到季度甚至月度,尤其是現金收支預算和成本費用預算。

(5)先進合理原則:確保預算指標設置的合理性和可實現性。

 (6)授權原則:在預算批準后的執行過程中,預算管理者應在建立分級審核機制的基礎上,相應放權授權,包括授予財務部門合理拒絕開支的權利。

 (7)例外原則:預算執行過程中,管理層主要對重大或非常規事項進行重點關注,一般性事務則納入預算控制范圍。 3 全面預算編制的基本方法。

 全面預算編制的基本方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等。彈性預算和滾動預算是相對于固定預算而言的。 滾動預算是當今國際上較為流行的先進的預算編制方法,是指根據上一期的預算指標完成情況,調整和具體編制下一期預算,并將預算期連續滾動向前推移的一種預算編制方法,分為按月滾動和按季滾動等。滾動預算可促進形成持續經營理念,迫使管理層關注不止一個財政年度的財務狀況,能夠從動態的角度把握近期的規劃目標和遠期的戰略布局,使預算具有較高的透明度;同時,由于在時間上不受日歷年度的限制,能夠根據前期預算的執行情況及時調整和修訂近期預算,有助于保證項目支出的連續性和完整性,能夠充分發揮預算的指導和控制作用。當然,編制滾動預算的代價也相當大,一方面,企業需要投入更多的精力,更多的人、財、物的付出;另一方面,預算不停變動,無法保證權威性,不利于企業戰略規劃的實施,也不利于業績考評的進行。

在具體預算方法的選擇上,企業應結合自身的具體情況,探索符合需要的、有特色的預算方法。

4 確保全面預算獲得成功的重要因素

 為確保全面預算管理的實施取得成功,達到預期的提升企業管理水平,強化內部控制能力的目的,企業應從以下幾方面對全面預算管理的實施給于充分重視。

4.1 將全面預算制定同企業的發展戰略相聯系

 將全面預算制定同企業的發展戰略相聯系,可以使企業的戰略更好地得到貫徹,并對資源分配和進度監控具有指導意義;管理層可以通過各層面了解企業的發展,這種了解有助于調整企業策略,得到有關機遇和挑戰的反饋,最終有助于提高績效水平。

(1)為使預算制定和企業戰略緊密聯系,可從以下幾方面采取行動。

(2)在預算制定前清晰地定義企業的戰略目標。

 (3)建立并維護正式和非正式的溝通渠道,以保證各種有關操作和預算需求的信息和見解可以在職能和業務部門之間水平流轉,在高級管理層至底層接觸客戶的普通員工之間垂直流轉。

(4)改進流程和信息系統,以保證信息匯報方式統一并方便企業內部各部門查閱。

 (5)高級管理層為預算制定者和其他員工提供培訓,以使其能認識到他們的努力如何影響到企業戰略的實現。

4.2 設計戰略性分配資源的程序以促進跨部門協作

 鑒于任何企業的資源都是有限的,因此企業應制定相關資源(包括現金、設備、人員等)分配的流程,使戰略更好地得以實施;同時,制定高效、合理的程序能使企業更清晰地傳遞企業的發展戰略,加強企業范圍內的責任感。

 企業應制定始終如一的方針指導資源分配,運用公平的途徑解決競爭需求,這樣也可在資源分配的過程中節省時間。

由于預算采用財務語言表述,因此資源分配也可用財務語言進行表述。

加大對項目及運作的資金投入使戰略的實施更加行之有效。

 財務職能部門的經理們由于有財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用,這樣他們可以確保相當復雜的程序在整個組織內相容使用,同時加強了財務與業務部門的配合。

4.3 除了要達到預算目標,還要將激勵機制引入績效考評

 單純實現企業預算目標并不一定實現企業效益的最大化,所以應以企業績效考評指標表現的最優化為目標,而實現預算目標是第二位的。因此,除了預算完成率目標,企業還需通過改變評估流程和加強激勵機制的轉變,體現績效考核的重要性,形成對績效管理更加綜合的觀念。這種觀念將更注重綜合績效表現,同時也使預算流程更具真實性。

 企業應將預算的執行情況通過績效考核體系中的相應指標來反映,預算管理也因此相應地被納入績效管理體系。在這種體制下,那些可以完成預算,但是不能得到預期市場份額和客戶滿意度的經理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經理遜色,真正是實現企業效益的最大化。

 在預算制定以后,企業需經常性對預算執行情況進行監控,控制預算變動范圍,否則預算會因缺乏可計量性而失去對企業經營的指導價值,引起整個企業績效下降。

4.4 設計有彈性的預算,使之能適應變換的需求

 企業應設計有彈性的預算,并及時對差異進行分析調整,從而能夠更好的對市場的變動作出迅速的反應,使之能夠適應變換的需求,如設計多情景預算等。

 通過制定適應變化需求的預算,業務單位或部門可以更快速、更精確地對業務條件的變化作出反應,有效降低其對企業整體績效的負面影響;企業的管理者可以通過制定適應變化需求的預算,消除不可預見因素對預算的影響;企業高級管理層可以通過及時告知利益相關者有關企業戰略和策略的變化,增進和利益相關者之間的信任度,并確保自身了解企業長遠目標的可實現性。

當然,為確保預算的嚴肅性,企業一般不應頻繁調整預算,如需調整,應充分解釋預算調整的原因。

4.5 通過優化預算機制,降低預算的復雜性和周期

 預算機制的設立也應貫徹成本效益原則,過于復雜和繁瑣的預算管理機制將大大降低預算編制和管理人員的積極性和預算的可操作性,相反,降低預算的復雜性和周期將大大降低預算制定所需的時間和成本,并降低對企業正常經營所造成的影響。

 企業通過對預算機制的優化可以縮短預算制定周期,較短的預算周期不僅可以節省財務部門的成本,也可以降低每一個制定預算的業務單位的成本,同時又不會影響企業的核心增值業務以及預算的質量;同時,通過對預算機制的優化從而降低預算復雜性和周期,還能夠使財務人員從協調程序的不一致性和軟件沖突中解放出來,使他們在財務分析、培訓和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。

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 現階段我國的地質勘查全面控制預算主要運用于計劃預算報告上級機構,但該計劃不等于預算,有缺點的準備方法,往往出現一些調整不合理的現象。隨著我國經濟的發展和市場經濟的改革,在全面預算控制管理方面逐漸形成了一套預算管理體系。為了能更好的滿足預算管理體系改革的需求,促進地質勘查預算的全面控制,就必須要做好這一方面的工作準備。只有形成一套完整全面的預算體系,才能在市場經濟的改革中取得有效的地質勘查全面預算工作。

二、地質勘查企業全面預算控制的原則

 企業在進行全面預算中應遵守以下原則:一致性的原則:企業進行全面預算控制時首先要考慮到自身的特點,把握經營方向和經營目標等,制定長期和全面的預算控制。控制性的原則:地質勘探企業預算目標應該被控制。首先,充分考慮宏觀經濟,法律體系,無法控制的因素的影響如原材料價格;第二,地質勘探企業,如轉讓定價也將創造許多不可控因素影響企業的利潤和虧損,成本。因此企業預算,應充分考慮。彈性原則:地質勘探企業生產經營環境是不斷變化的,為了確保在全面預算的過程中出現預算失控現象,在進行預算的過程中要保持一定的靈活性。參與性原則:地質勘探企業全面預算控制需要積極參與,為預算管理出謀劃策。地質勘探企業預算應充分考慮整個企業的全力支持預算總目標的可實行性,實現整體監督決策;最后加強激勵機制,建立全面預算實施企業發展戰略和業務目標。

三、地質勘查現階段全面預算控制存在的問題

 (一)全面預算控制缺乏長期的預算計劃和科學性、細節等許多不足;大多數的地質勘探單位預算分配是基于各部門在使用預算,預算數據缺乏科學預測、地質勘查單位和現代化的道路發展背道而馳,不是地質勘探單位建立長期的預算計劃。一是最大化項目資金部分部門出現錯誤的資金預算,出現鋪張浪費,貪污和重大隱患。地質勘探單位,特別是建立時間早退休人員數量較大,地質勘探單位人員缺乏資金,因此,長期占領在職人員退休基金基本開支占項目資金,甚至有些單位和使用基本建設預算,項目資金支付員工補貼。二是容易導致虛高預算地質勘探單位項目資金使用不平衡,使得整個財務規劃的使用和效益受到影響。

 (二)預算實施過程不嚴格、不規范一是項目預算監督的缺乏,在項目實施前,實現后,實施全面監督。盡管某些跟蹤監督,但由于沒有有效的監管手段,監督不到位,工程驗收不嚴格,導致正式的監督工作,甚至誤接受的現象。第二,預算執行計劃需要進一步規范。地質勘探單位預算項目的重要依據是財政部門和項目部門負責實施的監督檢查,項目驗收、績效評估。預算和實施過程中的項目管理,項目實施計劃并不是嚴格的和項目審計檢查,在一定程度上影響項目的順利實施。三是系統的性能是不完美的。目前地勘單位預算績效評價系統項目工作不到位,深度、廣度遠遠不夠。

 (三)使用專項資金預算單位資金的一部分,而不是基于經濟效益主要基于財務管理理念,注重資本投資和管理,注意的靜態平衡基金,關注資金使用預算審計和光線效果,缺乏有效的監督管理和績效評估。在預算執行過程中,基金審計不嚴,借口獎金,隨意擴大支出的范圍,未經授權的修改基金的使用,提高補貼標準。甚至一些地質勘探單位為了使用這些錢方便,超限額閑錢,容易導致犯罪和腐敗。單位預算資金使用效率不高。

 (四)資金核算管理不規范一個是人事管理的預算和結算和轉移。一些地質項目實施單位不按照會計制度的有關規定對項目資金預算執行賬戶核算,設計混合單元和其他公共基金。第二,項目資金沒有實施有效的控制,“專款專用”現象經常發生,未經授權的修改項目基金申請。雖然有些地質勘探單位建立了預算系統的一部分,但是沒有跟蹤效益審計的預算基金,即使跟蹤,也是一個簡單的總結分析,主要性能,評估的過程中基本沒有使用成本,因此,許多項目計劃不能實現預期的社會效益。

四、預算控制具有十分重要的作用,對于地質勘查企業來說

 地質勘查企業預算控制的作用主要表現在一下幾個方面:地質勘探企業有效控制的責任部門。預算控制在企業管理中的一個重要手段是實行各部門責任制的原則。有利于地質勘探企業在進行生產經營的過程中合理分配各種資源,協調各個部門的生產經營活動,促進企業每個部門的責任更加明確和具體實施戰略規劃的發展是促進地質勘探企業的基本目標。實施預算全面控制可以明確公司管理,對各個責任部門和負責單位的發展戰略有一定的促進作用,從而有效的引導企業的資本運作,使得在進行戰略規劃和業務計劃更加積極主動,地質勘探企業的長期戰略規劃目標。協調責任部門之間的關系。在實行全面預算控制的過程中使各部門相互之間的配合和協調方面取得最大化的利益,從而維護企業的目標,提高地質勘探企業凝聚力、提高地質勘探企業的市場競爭能力。為所有部門負責檢查和評估性能。通過預算控制,明確責任部門管理目標,和有自己的關系,等等,以促進企業管理評估,評估責任部門生產經營表現,也便于自我控制的責任部門,評估和調整等。有助于提高地質勘探企業的管理。在預算執行的過程中,實際運行結果與預算標準相比,發現問題,及時糾正偏差,鼓勵企業業務活動,為了提高企業的整體管理,實現企業管理的目標。有利于動員所有負責任的部門成員的積極性和主動性。地質勘探企業預算,考慮所有負責任的部門的意見,這有利于調動每個部門成員熱情,積極性和創造性,使每個部門開展其業務活動從整個企業的角度。

五、結語